Pendant des années, beaucoup d’entreprises européennes ont vu la Chine avant tout comme une grande base industrielle, un marché porteur ou un sujet de veille géopolitique. Cette lecture ne suffit plus aujourd’hui. La Chine fait désormais partie des grands pôles mondiaux d’innovation : elle figure dans le top 10 du Global Innovation Index 2025, compte 24 des 100 premiers clusters d’innovation au monde, a déposé 70 160 demandes internationales de brevets en 2024 – un record mondial – et ses dépenses de recherche et développement continuent de progresser très rapidement.
Cette montée en puissance se voit aussi dans l’industrie. La Chine représente environ 85 % des capacités de production de la filière solaire, 80 % de celle des batteries lithium-ion, et elle a installé 295 000 robots industriels en 2024, soit plus de la moitié des déploiements mondiaux. Elle occupe donc une place centrale dans de nombreuses chaînes de valeur critiques.
Pour les entreprises françaises, la conséquence est claire : la Chine n’est plus seulement un sujet d’achats ou d’exportation. Elle est devenue à la fois un concurrent technologique, une source de dépendance opérationnelle et un enjeu direct de continuité d’activité.
La première erreur serait de traiter la Chine comme un simple sujet géopolitique ou macroéconomique. Pour un risk manager, le bon niveau d’analyse est beaucoup plus concret : il faut regarder les produits, les composants, les fournisseurs de rang 2 ou 3, les sites critiques, les matières stratégiques ou les technologies difficiles à remplacer.
La Commission européenne a identifié 204 produits relevant de dépendances sensibles pour l’Union européenne, et la Chine y occupe une place centrale. Côté français, le constat est tout aussi clair : en 2024, le déficit commercial avec la Chine atteignait encore 47 milliards d’euros.
Autrement dit, beaucoup d’entreprises pensent avoir une exposition limitée à la Chine, alors qu’elles en dépendent en réalité bien davantage à travers leurs intrants, leurs équipements, leurs composants ou leurs flux logistiques. La priorité n’est donc pas de parler du “risque Chine” de manière abstraite, mais d’identifier précisément où se situent les vraies dépendances et les points de fragilité.
La deuxième priorité consiste à élargir la manière de penser les ruptures. Le risque lié à la Chine ne se traduira pas forcément par un dommage matériel classique. Il peut prendre la forme d’une restriction à l’export, d’un changement réglementaire, d’une rupture d’approvisionnement, d’une hausse tarifaire, d’un blocage logistique, d’une cyberattaque chez un fournisseur clé ou d’une difficulté soudaine à remplacer un composant essentiel.
Dans plusieurs chaînes critiques, la concentration est telle qu’il serait très difficile de compenser rapidement une rupture de l’offre chinoise. Pour les entreprises, cela signifie qu’une dépendance mal connue peut devenir très vite un problème de continuité d’activité, de marge ou de capacité à servir les clients. Les risk managers doivent donc revoir leurs plans de continuité, leurs hypothèses de substitution, leurs niveaux de stock, leurs clauses fournisseurs et leurs couvertures d’assurance. L’enjeu est simple : ne plus partir du principe qu’une rupture sera courte, localisée ou facilement assurable.
Le troisième chantier est un sujet de gouvernance. La bonne réponse n’est ni le retrait généralisé, ni le statu quo. Elle consiste à distinguer clairement ce qui peut rester ouvert, ce qui doit être protégé et ce qui doit être arbitré au niveau de la direction générale.
Il peut rester pertinent de coopérer avec la Chine sur certains marchés, certaines capacités industrielles ou certains écosystèmes d’innovation. En revanche, il devient risqué de ne pas avoir de doctrine claire sur les actifs critiques : propriété intellectuelle, données sensibles, composants à usage stratégique, approvisionnements structurants ou technologies cœur. La Chine n’est plus seulement un fournisseur compétitif ; elle est aussi devenue un acteur majeur de l’innovation et de la puissance industrielle. Dans ce contexte, le rôle du risk manager est d’apporter au COMEX une vision très concrète : quels flux dépendent de la Chine, lesquels peuvent être remplacés rapidement, quels actifs doivent être protégés en priorité, et quelles coopérations peuvent être maintenues sans affaiblir la résilience du groupe.
Finalement, la vraie question n’est plus : “Avons-nous une exposition à la Chine ?” Elle est devenue : “Sur quoi sommes-nous dépendants, à quel degré, avec quelle capacité de substitution, et avec quelle doctrine de protection ?” C’est à cette condition que la Chine cessera d’être un angle mort du risk management pour devenir un objet de pilotage stratégique.
Robin GRANIER | Manager