Les “risques émergents” commencent d’une manière générale là ou une cartographie des risques s’arrête, car trop extrêmes (risques de très forte magnitude mais jugés au-delà des bornes de l’improbable – quelle que soit la fiabilité dudit jugement), pas assez tangibles, insuffisamment connus, ou encore trop éloignés dans le temps par rapport aux horizons classiquement utilisés (3 – 5 ans).
La période récente a amplement démontré qu’il peut être utile voire nécessaire pour une fonction de gestion des risques de chercher à élargir la focale en matière d’identification des risques.
A horizon de long terme (généralement et selon le secteur d’activité, au-delà de 5 ou 10 ans), le point d’entrée dans l’analyse va se situer au niveau de « tendances », telles qu’identifiées dans l’étude Vigie2030 qui fournit une première base de travail. Raisonner d’emblée en termes de risque « pur » (uniquement négatif) trouvera rapidement des limites – c’est l’opportunité d’intégrer une dimension positive en identifiant, justement, des opportunités.
Pour un fonction gestion des risques, cette extension du périmètre de discussion peut constituer une évolution intéressante, enrichissant le panel de ses partenaires de jeu au sein ou en dehors de l’organisation sur le volet prospective & stratégie notamment. Au passage, raisonner à long terme et sur les risques comme les opportunités présentera l’avantage d’être totalement en phase avec les exigences réglementaires récemment introduites, notamment l’analyse de double matérialité à conduire dans le cadre de la préparation du reporting de durabilité tel que prescrit par la CSRD.
Dans ce cadre, s’engager sur une démarche d’identification, caractérisation et hiérarchisation de scenarii de risques ou opportunités émergents, c’est alimenter tant la réflexion et l’action en matière de résilience organisationnelle, humaine, opérationnelle, financière (volet défensif) qu’informer la stratégie d’entreprise vis-à-vis de transformations affectant ses marchés, son modèle d’affaire, ou son modèle opérationnel (volet offensif).
Sur le plan pratique, et pour qu’une telle démarche « prenne » dans votre organisation, un certain nombre de prérequis devront être remplis.
On en citera ici trois :
Ces prérequis guideront votre mode opératoire et vos choix méthodologiques, par exemple les critères d’évaluation, pour lesquels il s’agira de tenir une ligne de crête entre pertinence et complexité en sélectionnant les concepts et formulation qui permettront de hiérarchiser vos risques ou opportunités : ampleur, vraisemblance, niveau de préparation, horizon de matérialisation, vélocité ou encore le délai de décision/action (à quel horizon faut-il décider & agir pour être préparés face à une opportunité ou un risque émergent ?), etc.
Quels que soient le périmètre, l’objet et les visées de l’exercice, il va sans dire qu’il ne pourra s’envisager que de manière itérative, la matière étant au moins aussi volatile que les risques classiquement discutés dans le cadre d’une cartographie des risques.
Enfin et pragmatiquement, notre expérience chez Arengi tend à démontrer que l’intérêt d’un tel dispositif va surtout résider dans le changement de focale permettant d’alimenter une cartographie des risques (généralement le rôle premier assigné à ce type d’approches), et la priorisation de quelques tendances ou scénarios pour action – typiquement études approfondies, aménagement de certaines décisions d’investissement, ou d’organisation ou réorganisation.
Ce focus sur l’action nous paraît essentiel : faute de pouvoir véritablement prédire l’avenir, il ne s’agit pas de s’épuiser sur des points de méthodologie et d’évaluation, mais plutôt de se mettre en situation de le façonner, modestement, à l’échelle d’une entreprise et de son écosystème, en choisissant quelques batailles jugées les plus importantes et pertinentes.
Benoît Bougnoux
Associé, co-fondateur